L'aventure commence maintenant !

Beaucoup d'échecs d'opérations de croissance externe sont dus à une phase d'intégration maladroitement menée, voire négligée. Pourtant, c'est là, dans les 100 jours qui suivent le rachat, que tout se joue. Ceci ne veut pas dire qu'il faut relâcher l'attention après, mais il ne faut pas rater l'étape de prise en main.


Si vous avez analysé votre cible avec suffisamment de soin en amont, vous avez pu préparer un plan d'action détaillé pour les premiers mois.

 

Quelques recommandations :

  • Mettez en place très rapidement la direction ou l'organe de direction de la cible.
  • Soignez la communication aussi bien vers le personnel de la société rachetée que vers celui de la maison-mère : annoncez l'opération, expliquez-en les motivations, rassurez le personnel.
  • Définissez clairement l'organigramme de la nouvelle entité ou de l'ensemble mère + fille : chacun doit savoir qui est l'interlocuteur pour tel sujet et où il est situé.
  • Rencontrez rapidement les principaux clients et les principaux fournisseurs de la fille pour les rassurer et prendre la tendance pour les relations futures.
  • Procédez aux ajustements qui permettront de vérifier rapidement la rentabilité et la pertinence de l'opération.

 

Trucs et astuces de la CCI

Ménagez les hommes et les femmes des deux entités : vous avancez sur des œufs...
Attention à ne pas tout changer chez la cible, allez-y progressivement et avec pédagogie.

Ils témoignent

D. P. entrepreneur dans le bâtiment. J'ai réalisé deux opérations de croissance externe coup sur coup, parce que je souhaitais disposer d'un volant plus important de personnel afin de répondre à des marchés plus conséquents. Chacune des entreprises avait un beau carnet de commandes au moment du rachat, moi-même étais bien occupé et le quotidien a pris le dessus. Six mois après le dernier rachat, je me suis rendu compte qu'il y avait une désorganisation totale dans les entreprises rachetées, qu'on ne savait plus qui commandait. Le personnel a commencé à démissionner. J'ai eu beaucoup de mal à reprendre les choses en main, cela a pris du temps et j'ai dû arrêter une des deux sociétés reprises. Avec du recul, j'ai réalisé que je ne m'en étais pas correctement occupé, que je n'avais pas fixé les règles de fonctionnement et que j'avais probablement laissé trop d'autonomie à leurs responsables sans les y avoir préparés.

Vu sur le web

  • Comment fusionner deux cultures d'entreprise après une acquisition ?

  • Fusions-acquisition de sociétés en difficulté :

 

Parole d'expert

 

Contenus mis à jour le 27-04-2015