La CCI de Rennes a mûri pendant dix années une démarche de progrès. Cette réflexion a été nourrie par des éléments d’ordre interne, liés à l’évolution des moyens par rapport à l’évolution des activités de la chambre, et externes, liés aux ressortissants, clients, collectivités territoriales et Etat.
Au cours de ces années, le chiffre d'affaires de la chambre est passé de 24,5 millions d'euros en 1994 à 45 millions d'euros en 2004, soit une progression de 84 %. Il faut ramener, en termes de ressources, cette l’évolution à celle de l’IATP (Imposition additionnelle à la taxe professionnelle) : 6,8 millions d'euros en 1994, 8,3 en 2004, soit 22 % d’augmentation. Cela signifie que l’augmentation de l’activité a été financée non pas par un accroissement de la collecte fiscale, mais par un accroissement des ressources propres et donc de l’activité propre.
L’effectif de la CCI a aussi évolué : 384 collaborateurs en 1994, 408 en 2004. soit une progression de l’effectif de 6%. En réalité avec l’impact des 35 heures, l’activité d’un collaborateur a été diminuée de 11 %. Les forces de travail ont donc diminué de 5 % (+ 6 % -11 %) et le chiffre d'affaires a progressé de 84 %.
Cette croissance d’activité a été obtenue en optimisant l’efficacité de l’ensemble des collaborateurs et des fonctionnements. Dans ce but, le programme de la mandature a été revisité à la moitié de sa période et a conduit à :
1. un turn-over élevé des responsables de service, pour éviter le clientélisme, grâce à une pratique continue de recrutement avec, autant que faire se peut, des chefs de service qui viennent des entreprises ;
2. un recours à des conseils extérieurs ;
3. des partenariats reconduits avec les collectivités, avec des niveaux d’exigence sans cesse accrus.
4. du benchmarking permanent pour profiter des expériences des autres CCI.
Cette démarche restait partielle. Elle ne concernait pas l’ensemble des services de la chambre et n’était pas crédibilisée par l’adossement à un référentiel connu.

Il fallait donc entamer un nouveau processus décisionnel qui répondait à deux pressions : celle des entreprises, confrontées à des conditions de fonctionnement de plus en plus concurrentielles, ce qui les amène à exiger des niveaux de performance de leurs collaborateurs de plus en plus élevés et celle de l’environnement institutionnel : l’Etat et les collectivités territoriales.
Ni projet de mandature, ni projet d’entreprise, mais projet mixte, le processus retenu consistait à impliquer les élus et les collaborateurs pour que chacun puisse jouer son rôle avec ses compétences et ses références.
Il s’agissait aussi de déterminer des cibles prioritaires sur l’ensemble des activités de la chambre en choisissant entre des activités parfois antinomiques.
1) Fixer des objectifs stratégiques clairs pour l’ensemble des membres de la direction générale et des collaborateurs en termes d’objectifs quantitatifs concrets afin de pouvoir mesurer l’avancement du projet. Demander aux personnes concernées de prendre des engagements acceptés par leur hiérarchie afin de les réactualiser annuellement.
2) Identifier des étapes intermédiaires grâce à un modèle capable quantitativement de mesurer globalement l’avancement de ces objectifs stratégiques, service par service.
3) Etablir un modèle capable d’intégrer tous les intervenants dans les résultats afin que chacun se sente engagé à la réussite de l’ensemble et qu’il puisse considérer que son action a été déterminante dans l’aboutissement des résultats affichés.
4) Disposer de méthodes et d’outils partagés pour que les services fonctionnels généralisent des processus d’intervention utilisables par les services opérationnelles, malgré l’exercice de métiers de natures très différentes.
5) Faire effectuer des enquêtes de satisfaction auprès des clients par des cabinets extérieurs, à partir d’indicateurs de performance.
6) Mettre en œuvre des modèles. C’est tout l’intérêt des actions de benchmarking. Les chambres, dans leur réseau, ne sont pas directement en concurrence. L’expérience vécue par Nice dans sa démarche qualité EFQM (European Fundation for Quality Management), pouvait être adaptée dans ses grandes lignes.

Cette démarche est extrêmement motivante, à condition d’en accepter à la fois la simplicité et la rigueur. Elle impose au départ une volonté de respecter un certain nombre de facteurs par ordre de croissance :
1) la formation. Cette formalisation nécessite de préparer l’ensemble des collaborateurs et de les faire intervenir par séquence. Il faut donc prévoir un programme de formation à tous les niveaux ;
2) la généralisation. Pour être efficace, la démarche doit, en l’espace d’une année, se généraliser à l’ensemble des directions d’une chambre et à l’ensemble de ses activités ;
3) la formalisation. Cette démarche impose une écriture formalisée. En tant qu’établissement public, mais aussi en tant que société ou entreprise de service au sein de son espace économique, la CCI doit écrire l’ensemble de ce projet d’entreprise pour que son action puisse être poursuivie au-delà de la mandature.
Le modèle EFQM se décline en neuf grands critères qui s’appliquent à toutes les situations et à l’ensemble du personnel des chambres : le leadership de l’action, la politique et la stratégie, le personnel, les partenariats et les ressources, les processus d’intervention, l’analyse des résultats pour ses clients, l’analyse des résultats pour le personnel, l’analyse des résultats pour la collectivité, les résultats sur les performances clés.

Un premier auto-diagnostic, effectué en collaboration avec la CCI de Nice, nous a fait prendre conscience d’un certain nombre d’insuffisances, mais aussi de démarches positives d’ores et déjà réalisées.
Au mois de juillet 2004, le bureau de la chambre de Rennes a officiellement décidé d’engager la deuxième étape : une démarche minimum de cinq ans, avec des objectifs concrètement affichés, qui donneront une visibilité sécurisante à la prochaine mandature.