La CCI de Nice Côte d’Azur est le seul établissement public français à avoir obtenu la distinction EFQM en avril 2003. Elle compte 44 000 ressortissants pour un peu plus d’un million d’habitants. Au niveau national, elle représente 1,5 % de l’IATP et 9 % des ressources commerciales générées par l’ensemble des CCI. Par ailleurs, l’IATP constitue 7 % du budget, relativement peu par rapport au chiffre d'affaires puisque la moyenne nationale est de 46 %.

Ses missions sont celles des chambres : observer et informer, animer, accompagner, former, gérer, pour favoriser le développement des entreprises et des territoires. La connaissance de ceux-ci est essentiel. La CCI gère l’Observatoire économique des Alpes Maritimes, Sirius. Depuis presque vingt ans, ce centre de ressources est un outil de marketing territorial au service des investisseurs, clients ou entreprises.

En 2003, la CCI a instauré, pour les nouvelles technologies, un diagnostic réalisé par les entreprises. Celles-ci établissent une préconisation. Puis, des professionnels, en partenariat avec la chambre, listent des actions que la CCI accompagne sur trois à cinq ans. 300 entreprises participent à ce projet régional.

Dès février 2004 la même démarche a été appliquée au tourisme en privilégiant le benchmarking pour trouver des solutions d’innovation et faire venir les clients.

En complément des actions classiques de formation supérieure, d’apprentissage, et de formation continue, la CCI propose à 300 élèves en études payantes une école un peu particulière dite de «Genève International». Celle-ci répond aux besoins de cadres très mobiles qui retrouvent ce même type d’enseignement dans tous les pays du monde.

Pour satisfaire les clients, un management par la qualité totale est nécessaire. Dans cette optique, la CCI a choisi une certification européenne, l’EFQM (European Foundation for Quality Management), car beaucoup d’entreprises à capitaux étrangers sont présentes sur le territoire. Leur marché est essentiellement européen.

La démarche s’est déroulée en deux phases. D’abord une mise en place d’outils très simples visant notamment à responsabiliser l’encadrement : signature de contrats d’objectifs, gestion des comptes d’exploitation par directive, évaluation des résultats.

Ensuite, un projet d’entreprise a été établi, impliquant les élus et les salariés. En fin de mandature le projet d’entreprise est préparé pour la mandature suivante afin que l’équipe qui arrive puisse se concentrer sur les inflexions et les changements de politique qu’elle veut mener. Tout le reste est quantifié, planifié, écrit, discuté, avec les salariés.

A l’issue de cette première phase, les principaux résultats sont les suivants : un décloisonnement interne, une culture collective en construction, de forts progrès de productivité, un développement d’activité, une remontée modeste de la notoriété, une écoute plus grande de notre entourage et une volonté partagée des élus et des salariés d’amplifier la progression, d’aller plus vite encore.

Ensuite, un plan de qualité totale a été déployé sur ces fondations solides. Nous avons donc pris un référentiel européen, celui de la Fondation européenne pour la qualité, créé en 1988 avec le soutien de la Commission européenne. Une centaine d’entreprises y ont contribué. C’est une méthodologie très précise mais d’un très haut niveau d’exigence. Bien qu’ayant été conçue par des industriels européens, elle s’applique aussi bien au secteur public, voire mieux, qu’à une entreprise privée, selon exactement la même méthode. Cette méthode est appliquée, par exemple, par la police hollandaise, par le contrôle aérien anglais, par de nombreuses universités en Europe du Nord et en Angleterre, par le contrôle aérien espagnol, ou par la SNCF espagnole.

Des cabinets extérieurs ont réalisé chaque année des enquêtes de satisfaction auprès des différentes catégories de clients, payants ou non, et auprès des salariés. Toutes les directions, sans exception sont passées dans un cycle de trois ans en audit de productivité.

Comme les directeurs dans la phase précédente, les chefs de service ont suivi une formation généraliste, avec l’élaboration d’un business plan et un passage devant un jury composé d’élus et de directeurs. S’ils réussissent, ils obtiennent un tampon et deviennent centres de responsabilité. Aujourd'hui un peu plus de 70 personnes ont effectué ce parcours.

Par ailleurs, le passeport de compétences informatiques européen a été lancé.
Des critères de performance ont été établis. Les principaux directeurs, et maintenant de plus en plus les chefs de service, se voient imposer dans leur contrat d’objectif un enjeu sur chacun de ces éléments : objectif de satisfaction client, de satisfaction salarié, de productivité, de profitabilité et de satisfaction des élus.
A l’issue de cette deuxième phase, le taux de satisfaction des clients, satisfaits et très satisfaits, est de 92 % malgré les difficultés rencontrées à l’aéroport, liées aux conséquences de l’attentat du 11 septembre. Des progrès restent à accomplir dans beaucoup de domaines. Une phase 3 est en préparation visant à favoriser l’implication et la réactivité de tous les collaborateurs.